logo

Гендиректор «Укртрансагро» Павел Плотников: «Это был год испытаний на прочность»

Чего достигла и что потеряла UTA Group в уходящем маркетинговом году? С какими планами компания входит в новый сезон? Об этом и многом другом в интервью для «Портов Украины» топ-менеджера UTA Group Павла Плотникова.

— Павел, начнем с актуального — новости об интересе СБУ к показаниям электросчетчиков АСРЗ и оснований для использования «Укртрансагро» двух причалов. Это письмо СБУ имело продолжение?

— Пока продолжения не было. Информация, которую они запросили, немного смешная. Наш юридический департамент, конечно, работает над ответом, но влияния на нашу работу оно пока не оказывает. В любом случае, согласитесь, создается впечатление, что кому-то очень не хочется, чтобы работал ни АСРЗ, ни терминал?

Было очень тяжело…

— Тогда давайте подробнее поговорим о возобновлении перевалки терминалом на причале в Мариупольском порту. Кто принял решение о разблокировании причала? Ведь в начале февраля капитан порта Мариуполь своим распоряжением запретил использование причалов АСРЗ, якобы из-за отсутствия разрешительных документов на эксплуатацию гидротехнических сооружений и их неудовлетворительного состояния.

— Да, верно. К сожалению, с 1 февраля наша компания стала заложником ситуации, которая возникла в связи с запретом использования причалов в акватории АСРЗ. С того времени наш терминал не осуществлял свою деятельность как морской терминал. Руководство ООО «СРЗ», управляющей компании, прилагали максимальные усилия для скорейшего решения данной проблемы.

И можно сказать, что у нас все сложилось даже несколько лучше, чем можно было предполагать и к чему мы готовились, чего ждали. Для нас было стратегически важно к началу нового сезона получить доступ к причалам, желательно отгрузить пару судов, чтобы показать клиентам, что мы возобновили работу и нет рисков в новом сезоне. Так мы наметили себе еще в феврале-марте, но, честно говоря, верилось в это не сильно. Наша работа зависела от государства, от ФГИ. Понимая механизм работы бюрократической машины, сроки, в которые она привыкла работать, не очень верилось, что как  минимум до лета что-то прояснится. Но темпы, которыми ФГИ начал принимать имущество СРЗ и оформлять причалы в Регистре, приятно нас удивили. В конце мая был оформлен весь пакет документов, и мы возобновили погрузку судов со своего терминала.

— То есть, у вас заключен договор с ФГИ? Или с ГП «АСРЗ»?

— Вы знаете, что ООО «СРЗ» передало ФГИ все имущество. ГП «АСРЗ», как новый собственник, получило у Регистра паспорта на причалы — те, которых у нас якобы не было, из-за чего капитан порта и закрыл нам акваторию. И мы подписали договор с ГП «АСРЗ» на доступ к причалу.

— Договор срочный? Ведь анонсируется скорая приватизация имущественного комплекса ГП «АСРЗ».

— Срочный, на три года. Он предполагает расторжение при согласии двух сторон. Мы со своей стороны его тщательно юридически проработали. Для нас важно, чтобы снова не поменялись какие-то взгляды и настроения — у нас контракты, зафрахтованы суда. И чтобы нам в одностороннем порядке не сказали: извините, но завтра вы не можете там грузить. Доказано, что от государства можно ожидать всего. Когда нам акваторию закрыли, никто не спрашивал: а сколько у вас судов стоит? А сколько идет? А сколько у вас товара лежит на терминале? А сколько сотрудников работает, и как вы планируете платить им заработную плату? Поэтому мы серьезно подходили к вычитке договора.

— Каковы для вашего предприятия последствия четырехмесячного блокирования причалов АСРЗ? Лишнее логистическое звено в виде доставки груза с терминала на причалы ММТП оказало влияние на рентабельность?

— Для нас было показательно и приятно — ни один клиент не ушел. Мы убедились в партнерских отношениях с клиентами, а они убедились в том, что мы серьезно относимся к взятым на себя обязательствам. Мы выполнили все обязательства перед ними, а они шли нам навстречу. Так, все согласились с тем, что мы немного уменьшили норму погрузки. У нас по контракту в среднем 5 тыс. тонн погрузки, обычно мы грузили до 6 тыс. тонн, фураж еще быстрее.

После того, как закрыли акваторию, мы были вынуждены заключить договоры с ГП «ММТП» на стивидорные услуги и с экспедитором «Аскет Шиппинг» — на оформление. Этим нашим партнерам мы благодарны за помощь и поддержку. Плюс к этому мы нанимали перевозчиков на транспортировку всех грузов с терминала. Конечно, мы понесли убытки за эти четыре месяца. Мы полностью взяли их на себя, клиенты оплачивали ставку, которая была согласована в договорах. Также мы сохранили все социальные обязательства перед сотрудниками, мы не сократили штат, это тоже был один из приоритетов. Несмотря на то, что мы ушли в заведомо убыточную модель, мы продолжали платить зарплаты.

— И все-таки сколько составили потери в цифрах? Хотя бы прямые.

— По нашим подсчетам убытки составили около $200 тыс. Было тяжело. Слава Богу, не было ни демереджей, ни срывов контрактов — для нас это было самым главным.

— Заканчивается маркетинговый год. Готовы подвести его предварительные итоги?

— В прошлом маркетинговом году мы отгрузили почти 700 тыс. тонн, этот год, думаю, закончим на цифре 430 тыс. тонн. Сказать, что это мало — со всеми событиями, которые происходили в уходящем сезоне — у меня язык не повернется. На самом деле это очень хорошая цифра. За исключением двух последних урожайных и рекордных лет, ранее мы делали по 420-430 тыс. тонн в год. 

— На результатах работы зерновых терминалов в уходящем зерновом сезоне сказался неурожай зерновых в Украине и глобальный коронакризис. Можно ли это утверждать применительно к UTA Group?

— Знаете, закрытие акватории стало такой жирной точкой в этом аномальном сезоне. И дело даже не в пандемии. Сначала, в июле, после ураганных ветров на терминале упал силос — на автоприем и зерносушилку. А это разгар сезона — очереди по 300 машин на накопительной площадке! Мы справились, хотя только к ноябрю полностью восстановили оборудование.

Затем в августе произошел взрыв в порту Бейрута. А у нас клиенты до 30% поставок осуществляли туда: во время взрыва два судна из Мариуполя как раз стояли там под разгрузку. Для нас это был второй удар — клиенты начали пересматривать рынки сбыта и логистику к ним.

Потом начались колебания на рынке — цены росли, и все думали: продавать, или нет? Были клиенты, которые на полтора месяца приостанавливали закупку, не понимая, что происходит.

К декабрю это выровнялось. А в феврале нам закрыли акваторию. И вскоре появилась первая информация о том, что Россия начинает стягивать войска к границе. Снова опасения клиентов. И наши тоже.

В общем, все, что могло и не могло случиться в этом маркетинговом году, наверное — все случилось! Это был год испытаний нас на прочность. Но мы справились. Нам удалось сохранить всех клиентов, выполнить все обязательства и сохранить штат сотрудников в полном составе.

О логистике и не только

— Есть ли изменения в географии отгрузок по итогам уходящего маркетингового года? Возможно, появились новые рынки?

— Основными для нас остаются Турция, Египет, Ливан, Италия, Испания, Израиль. Естественно, в разные месяцы направления меняются, но в принципе особых изменений нет.

— Какова сейчас численность работников вашего предприятия? Какова динамика численности: растет или снижается? Средняя зарплата на предприятии?

— Основной штат — порядка 80-85 человек. В сезон мы набираем еще около 10 человек. Это связано с открытием на въезде в город площадки для накопления, где перед выгрузкой на терминале скапливается по 200-300 автомобилей. Мы их диспетчеризируем, и направляем потоки так, чтобы в городе не было пробок.

У нас сформирована надежная мотивированная команда, поэтому проблемы с текучестью кадров нет. Средняя зарплата на предприятии — порядка 14 тыс. грн. У нас очень серьезно работает HR-направление. Мы постоянно занимаемся анализом персонала по всем направлениям, у нас расписаны карты обучения и карты мотивации. Какие бы испытания не происходили, с уверенностью могу сказать, что каждый сотрудник сопереживает и всегда поддержит нашу компанию.

— Какие из зерновых культур, которые обрабатывает терминал, в следующем году могут показать положительную динамику? Каковы прогнозы маркетологов?

— Если говорить о наших клиентах и брать последние два года, то 90% занимает пшеница продовольственных сортов, остальное — фураж. Клиенты пробуют отправлять овес, кукурузу и подсолнечник. Гороха в этом году может быть до 40 тыс. тонн. А вот шрот уже второй год логистически выгоднее отправлять в Николаев, и, сомневаюсь, что он к нам вернется.

Если же говорить об UTA Group и нашей цепочке от поля до порта выгрузки, то мы сосредоточились на монокультурах — для нас важна оборачиваемость, и, если мы начинаем принимать различные виды культур — снижается производительность. Выгоднее отказаться от некоторых культур и сосредоточиться на основных. В новом сезоне мы планируем остановиться на пшенице. Учитывая погоду, прогнозируем, что фуражной будет больше. Не планируем работать по ячменю. В зависимости от созревания и погоды, возможно, перед пшеницей пойдет горох.

— Ваши клиенты находятся в Донецкой области или есть из соседних областей?

— Все определяет логистика. Мы открыты для клиентов из всех регионов. Есть такие, кто стратегически и вертикально развивает свой бизнес в этом регионе, никуда больше не идут. Некоторые наоборот работают от российских портов и до Одессы — с линейными элеваторами, с поставками железной дорогой и автомобилями. 

— А каково соотношение железнодорожной и автомобильной логистики при доставке зерновых к вам на терминал? От чего оно зависит?

— 100% к нулю — к нам все заезжает автомобильным транспортом. А если брать четыре-пять лет назад — было 30% по железной дороге, 70% — автомобилями. По железке шли грузы из Харьковской и Луганской областей, севера Донецкой области. Сейчас тарифы «Укрзализныци» одинаковы — что из Харькова в Одессу, что к нам. Соответственно, к нам везти не выгодно потому, что в Одессе цены на продукцию выше. Одно время мы обращались в Мининфраструктуры, в «Укрзализныцю», чтобы ввели региональные спецтарифы, но нас не услышали. Классическая европейская логистика предполагает, что в радиусе 200 километров грузы доставляются машинами, а все, что больше — по железной дороге. У нас же машины везут грузы в радиусе 600 километров, ходка занимает 2-3 дня. Так что вагонов нет, и я не вижу перспектив, чтобы они поехали к нам.

— Вы, кроме всего, еще и топ логистической компании «УТА Логистик»? С ней работа группы стала более эффективной?

— Если начать с идеологии процессов в UTA Group, то от каждой компании в ней мы получаем свои преимущества. В условиях глобального падения ставок — Николаев, Одесса в этом году опять опустили свои ставки — и мы понимаем, что к нам придут клиенты и будут рассказывать, что вот, на большой воде это стоит столько, а это столько — а давайте еще ниже! Поэтому каждая из наших компаний в этой цепочке от поля до судна, зарабатывая по чуть-чуть, помогают нам формировать ту маржу, которая держит нас на плаву и выгодна клиентам.

Что касается конкретно «УТА Логистик», то первоначально были сомнения: а зачем это нам? Есть много перевозчиков — подними руку, и они все тут будут. Но сегодня, спустя три года, мы однозначно видим преимущества этого варианта. С пяти собственных машин наш парк вырос до 25-ти (включая арендованные) за счет других перевозчиков, которые видят эффективность нашей работы и хотят работать с нами. Плюс в том, что в любой момент времени ты имеешь свой транспорт, имеешь партнерский транспорт. Ты понимаешь, что это «белые» компании, которые платят налоги, и клиент не получит проблем, связанных с этим. Мы и клиенты понимаем, что наши машины не исчезнут с грузом в неизвестном направлении или не доедут до терминала, как это бывает каждый сезон с теми, кто решил сэкономить и нанял перевозчика по объявлению и потерял груз.

Плюс еще в том, что мы гибко подходим к формированию ставок. Например, есть объем и есть тендер, и мы понимаем, что нам интересен этот груз, чтобы завести его на терминал. На самом терминале очень сложно применять гибкие ставки потому, что они и так невысоки. На логистике проще — легче найти возможность ужаться на объемах и получить этот груз. В общем, плюсов больше.

— А минусы в чем?

— Минусы в отсутствии единых правил для всех. Это касается не только рынка перевозок. Это огромная проблема в любой отрасли для всей Украины. Кто-то работает «в черную», а кто-то — «по-белому», кто-то — с перегрузом, а кто-то — без…

«Аккуратные» планы на год

— Планы по перевалке и логистике на новый маркетинговый год уже известны? Какие качественные изменения в вашей работе могут произойти?

— По данным наших и внешних маркетологов, из общения с руководителями хозяйств, мы предполагаем, что сезон будет чуть ли не рекордным. Погода благоприятствует, влага есть, главное, чтобы с ней не переборщить. Мы планируем переработать не меньше 600 тыс. тонн.

Но это планы очень аккуратные, так сказать. Мы не понимаем, как себя будут вести госструктуры по отношению к ГП «АСРЗ» и к «Укртрансагро». Пока планируем, принимаем заявки, заключаем новые договоры на следующий сезон. Округленно в планах — 500-550 тыс. тонн пшеницы, 60-70 тыс. тонн кукурузы и, возможно — 10 тыс. тонн гороха.

— Как будете конкурировать за грузопотоки после полного запуска зернового терминала ГП «ММТП» в сентябре? Какие решения рассматриваются?

— У нас многолетние партнерские отношения с ММТП, и я всегда желаю им всяческих успехов. Но наш опыт показывает, что этап пуско-наладочных работ может затянуться. Думаю, что на проектную мощность они выйдут уже в следующем сезоне. Но это не означает, что мы сегодня не думаем об усилении конкуренции. В ней нет ничего плохого и страшного. Она заставляет развиваться, а любая монополия не приводит ни к чему хорошему.

Мы сегодня уже конкурируем с «АП-Групп» и их линейным элеватором, с Мариупольским мелькомбинатом — они в 500 метрах от нас. Поэтому ММТП просто расширит число наших конкурентов. В соперничестве с ними за грузопотоки UTA Group уже более пяти лет выстраивает вертикальную интеграцию, оказывая полный спектр услуг нашим клиентам — от поля до судна: закупка, перевозка, хранение, экспедирование, фумигация, агентирование, а также консультации на любом этапе логистической цепочки.

Поэтому, если посмотреть на это с другой стороны — что ММТП сможет предложить клиенту в конкуренции с нами? На сегодня рынок продовольствия — это рынок трейдера: он выбирает, где и с кем работать. И кто предоставит лучший сервис и больше услуг, с тем он и будет работать. Мы считаем, что предоставляем хороший сервис и качественные услуги.

Подчеркну — я говорю о честной конкуренции, где все работают в одном правовом поле, на равных и конкурируют на уровне качества.

Об инвестициях и развитии

— Что сделано в рамках модернизации оборудования терминала накануне нового зернового сезона?

— Скажу честно, с февраля, когда нам закрыли акваторию, мы полностью заморозили все проекты: от модернизации и замены оборудования до обучения персонала. К 20 июня мы планируем завершение текущих ремонтов. А капитальные инвестиции… Мы планировали поменять пункт приема автомобилей, весы — все будем переносить на следующий сезон. Для нас было важно начать стабильно работать, а с капитальными вложениями пока подождем. 

Сейчас главная задача — обеспечить работу в этом сезоне и выполнить план по отгрузке. Мы готовы инвестировать в программное обеспечение и усовершенствование оборудования, но ждем того благоприятного для инвесторов климата, который нам обещают…

— Ваши коллеги в черноморских портах уделяют большое внимание повышению операционной эффективности зерновых терминалов, внедряя соответствующие программные продукты. Как построено управление эффективностью на вашем терминале? Как развиваетесь в этом направлении?

— Уже около полутора лет мы разрабатываем IT-продукт, который будет отвечать за всю отчетность группы и управление процессами. Думаю, в конце июня мы получим результат и топ-менеджеры всех компаний группы смогут пользоваться этой системой. Это единое информационное пространство, из которого все участники смогут брать информацию, которая нужна каждому: отслеживать свои бизнес-процессы, видеть перспективы партнеров, формировать свои планы, заявки и потребности. Мы уже тестировали этот продукт при погрузке со складов на причалах АСРЗ, нашли там много узких мест, чем очень довольны — есть над чем работать и что диджитализировать.

— Есть ли планы по развитию UTA Group на среднесрочную и дальнюю перспективы?

— В 2015 году мы приняли для себя стратегию до 2020 года — главным было выстроить вертикально интегрированную компанию. В январе 2021 года мы поставили в этой стратегии жирную точку, когда купили сельхозпредприятие под Мариуполем. Небольшое, на 500 гектар, но это было для нас стратегически важно. Теперь наша производственная цепочка имеет все звенья: наземная логистика — от поля нашего зернового хозяйства до терминала и морская — от терминала через агентирование, фрахтование и оперирование судами до конечного покупателя на мельнице, условно говоря, в Турции. Благодаря этому у нас теперь есть информация о проблемах на каждом этапе и возможности повышать производительность работы.

Естественно, мы должны уже были написать и принять новую стратегию — на вторую пятилетку, как мы шутим. Но в феврале произошли уже известные события, и надо было решать первоочередные проблемы, с которыми мы столкнулись здесь и сейчас, а рисовать «воздушные замки» новой стратегии у нас просто не поднимались руки. 

В короткой перспективе для нас важно выстроить правильную работу в правовом и документарном поле с ФГИ и ГП «АСРЗ» и другими госорганами, чтобы иметь возможность стабильно работать на причале и, конечно, чтобы не повторились события прошлой зимы.

В долгосрочной перспективе, в рамках зерновой группы, в течение следующих пяти лет мы планируем инвестиции в каждую из компаний группы МИГ — «Свит Агро Трейд» (закупка зерновых), «УТА Логистик» (наземная логистика), «Укртрансагро» (морской терминал), «Мартлет» (фумигация), «Маритайм Логистикс» (морская логистика и агентирование). Также в планах — расширение земельного банка, увеличение автопарка. Одним из важных направлений дальнейшей стратегии станет формирование и улучшение взаимодействия с агропроизводителями. Мы планируем разработать и создать для них консультационную услугу — возможно, помочь с организацией кооперативов. С началом земельной реформы мы видим, что в таком сотрудничестве будет необходимость. Мы хотим предложить услуги поставок СЗР, удобрений, предоставления форвардного финансирования. Фактически нашим клиентом в перспективе становится не только трейдер, но и фермер.

— Вы периодически упоминаете АСРЗ. Есть готовность участвовать в процессе его приватизации?  

— Мы занимаемся зерновым бизнесом МИГа — наша задача развивать его. А относительно АСРЗ — это вопрос в сфере компетенции Управляющей компании МИГ.

Ссылка на материал: https://ports.ua/gendirektor-ukrtransagro-pavel-plotnikov-eto-byl-god-ispytanij-na-prochnost/